人才招聘   Recruit
联系我们   Contact
搜索   Search

梯队人才培养实施计划


制定梯队人才培养实施计划,是公司人才战略管理的重要内容,根据公司实际需要及集团工作要求,本公司制订计划如下: 

一、梯队人才分类:

   公司梯队人才分为两大类,其一,管理型梯队人才;其二,技术型梯队人才。 

二、梯队人才之基本条件

1、管理型梯队人才  

         ①、认同企业文化,品德端正,上进心强、责任心强,纪律性强,团队意识强。 

②、知识面广,业务技能较强。

③、学习能力突出,思维有逻辑,工作有条理。

④、善于沟通交流,善于抓问题要点,善于给出解决方案。

         ⑤、性格开朗,处事沉稳,服务我司两年以上,考核优异,年龄不超过30岁。

2、技术型梯队人才:

①、 认同企业文化,品德端正,考核优异,业绩显著,业务娴熟, 

②、具备从事本专业(行业)的专门知识和技能

③、年龄25-40岁之间,

④、有较好的沟通能力和团队意识

三、梯队人才设置

管理型梯队人才按组织机构干部编制的30%设置,技术型梯队人才按高档业务岗位编制的40%设置。

四、梯队人才选拔

公司梯队人才选拔工作,坚持上述基本条件,每年进行一次,其选拔程序为:

           部门(分公司)推荐----人力综合部考察---公司领导确定。

被选拔的员工将作为梯队人才,纳入公司的梯队人才培养实施计划。

五、梯队人才培育: 

(一)目标引导:

1.公司设定明晰的梯队人才职业生涯发展规划,理顺、完善职业生涯发展通路,明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制,建立健全人才管理制度与流程;增强员工自我提升的信心与动力;本着公平公正公开的原则,引导员工通过努力提升自己获得职业发展;结合公司人才资源现状,积极稳妥、有步骤地实施变革,确保公司经营目标的实现。

2.公司通过设立两条相对独立的职业发展通路,给予员工职位上的晋升和薪资的提升。

(1)管理通路。公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训,培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘,面试合格者免见习期上岗。

(2)技术通路。公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训,培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档(符合《员工绩效系数(档次、级别)评定调整管理办法》相关规定)。

(二)培训安排:

1.总体安排:

梯队人才培养计划按照金字塔结构布局,形成固化的培训系统,每年定期举办三阶培训。员工参加三阶培训并通过相应的考核后,即可获得岗位晋升及绩效系数、档次提升的机会。

2.课程设计:

管理/技术提升三阶培训按照下表所示科别及权重总体把握配置课程。

附表①《管理提升三阶培训课程配置表》


科别

         阶段

三阶培训

二阶培训

一阶培训

权重

权重

权重

专业知识

35%

25%

10%

管理知识

55%

65%

80%

案例分析

10%

10%

10%


附表②《技术提升三阶培训课程配置表》


科别

         阶段

三阶培训

二阶培训

一阶培训

权重

权重

权重

专业知识

60%

50%

50%

营销/顾客/服务

30%

40%

30%

案例分析及讲解

10%

15%

20%


附图①:《三阶培训结构图》

(三)岗位匹配与实践参与

 公司建立与梯队人才培训安排相适应的岗位匹配系统,并在日常管理中开发各岗位帮带教练。管理通路发展的员工通过相应阶段培训后即安排至晋升岗位轮岗或实习,并作为岗位工作经历记入员工培训档案系统。技术通路发展员工通过相应阶段培训后增加跨部门轮岗实践机会,拓展专业技术面。

(四)考核考察:

梯队人才培养计划中的培训考核应遵照量化、多维度、体现核心价值的原则予以实施,抓住人才考核重点,发挥专业人才特长,综合评价。

1.考核要素:针对不同岗位的关键胜任力及公司选育人才的要求,制定有侧重的考核指标系统。考核过程中应根据附表③④设计体现应试人员关键胜任特征的试题及考核方法。

附表③《管理人员关键胜任特征量表》


评价指标

领导力

团队与合作精神

分析式思考

培养他人

积极主动

忠诚度

权重

30%

20%

20%

15%

10%

5%


附表④《技术人员关键胜任特征量表》

评价指标

成就导向

概念式思考

分析式思考

主动积极

专业知识

忠诚度

权重

40%

15%

15%

15%

10%

5%


2.考核方法:实际工作中根据不同岗位要求设计有针对性的系统考核方法。考核系统性、复杂性随岗位层级从低至高逐步增加,实际应用中可采用面试、笔试、360°民主测评、情景模拟、性格测试、项目实战、管理体验等多种方式组织考核,并由富有经验的中高层管理、技术人员实施测评。

(五)竟聘上岗:

1.竞聘条件:公司产生相应职位空缺时,已通过对应职位等级阶段培训为参加竞聘之必要条件,即公司内部产生的所有职位空缺由梯队人才竞聘上岗。

2.操作流程:①公司内部产生空缺岗位,人力综合部发布内聘信息→②自荐人员至人力综合部报名应聘→③人力综合部审核资质→④公开组织面试评审→⑤录取人员岗位晋升及薪资调整。

 六、梯队人才管理

管理职责:

1.公司高层领导:

①审核梯队人才储备规划;

②落实梯队人才培养体系中的人才晋升及薪资调整;

③落实创新实践奖励;

2.各部门经理:

①识别并推荐优秀员工,每年至少培养、推荐两名优秀员工;

②落实部门帮带教练开发计划,培养教练队伍;

③鼓励创新实践,每季度至少提报两份创新实践方案或案例;

3.人力综合部:

①组织实施梯队人才培养体系中的人才规划、培训、测评、轮岗实习、竞聘等所有涉及工作;

②建立员工培训档案管理平台,进行归口管理;

③固化梯队人才培养体系,汇编成文,形成一套可借鉴、可复制的人才规划、培养、测评及激励制度;

④规范创新实践管理制度,组织各部门开展创新实践,并将创新案例纳入公司培训案例库,评审创新成果,于全公司推广学习或应用。